Podcast: Diversitet og kultur med Stine Fehmerling

Ministry of Change podcasten handler i denne omgang om hvordan man arbejder med at ændre en virksomhedskultur til at forstå og omfavne global diversitet.

Vi taler om hendes approach til denne forandring, hvilke konkrete tiltag hun gør, og hvilke længerevarende temaer hun arbejder med for at skabe og forankre en forandring

Stine Fehmerling som er Senior Manager Global Inclusion & Diversity & Leadership development at Coloplast har opgaven om at ‘diversificere’ Coloplast.

Skal plasteret hives af hurtigt eller lirkes langsomt?

Inden vi starter, vil jeg lave lidt forventningsafstemning. Denne artikel byder ikke på gode råd eller konkrete ideer. Det er en artikel som skal få dig til at tænke lidt over hastighed og indsats når du planlægger forandringer. Og nu til artiklen.

Jeg skal have dig med tilbage til din skoletid. Til de små klasser, hvor I spillede fodbold på asfalt og klatrede i træer. Du skal for et øjeblik huske dit styrt og din hudafskrabning, det plaster du fik på af din lærer, og du skal huske da plasteret skulle af igen. Efter det havde siddet på din arm et par dage. Klisteret var gået i forbindelse med hud og hår. Skal plasteret hives af hurtigt, eller lirkes af langsomt?

Skal plasteret lirkes af langsomt, eller skal det have et godt træk og hives af hurtigt?

Hvis man læser Dan Ariely’s ’Predictably Irrational’ så skal man tage plasteret af langsomt, for vores hukommelse husker ikke varigheden af smerten, men er bedre til at huske smertens ”peak”. Dan var som ung udsat for alvorlige kvæstelser, og lå på brandsårsafdelingen i længere tid. Efter hans daglige pinsler med at få skiftet forbindinger, satte han sig for at undersøge smerte. Hvordan vi opfatter smerte i forhold til hvor længe den varer, og hvor intens den er.

Hans sygeplejesker havde under hans indlæggelse taget forbindingerne af hurtigt, ud fra en overbevisning om, at ’så er det overstået’. Du kan nok forestille dig deres overraskelse (og skyldfølelse) da de blev forelagt Dan Arielys forskning, som viste, at en langsommere metode ville have resulteret i, at han oplevelse og huskede smerten som mindre frygtelig.

En af sygeplejerskerne bekendte, at den hurtige tilgang delvist var for deres egen skyld, idet de ikke kunne udholde at se ham lide for længe. Og det er jo tankevækkende når man tænker på forandringer. Hvis jeg groft og med alverdens forbehold oversætter sygeplejerskerne til lederne og Dan til medarbejderne, og behandlingen til en forandring. Skal plasteret så af hurtigt eller langsomt?

Her er to eksempler for at sætte tankerne i gang.

Du står overfor at skulle planlægge en fyringsrunde:

Med en hurtig tilgang: Så sender du en email ud samme morgen, holder fælles medarbejdermøde, som sluttes af med, at alle går til deres afdelinger, hvor deres ledere venter med opsigelserne.

Med en langsom tilgang:  Så annoncerer I en kommende nedskæring. Over de kommende måneder skal antallet og personer forhandles på plads. Selve opsigelserne kommer til at være frivilligt baseret eller drypvise opsigelser.

Du står overfor at skulle planlægge en turn-around for jeres virksomhed:

Med den hurtige tilgang: I søsætter en del initiativer både i de enkelte funktioner og på tværs af organisationen som kører samtidig, det giver mere kompleksitet og forstyrrelse undervejs, men I kommer også i mål hurtigere.

Med den langsomme tilgang: I søsætter enkelte initiativer i funktionerne og sætter andre på hold, og I venter med de store tværorganisatoriske projekter. Det giver færre forstyrrelser, og bedre tid til medarbejdernes daglige opgaver, men forandringen varer længere og kan miste momentum.

Tilbage til vores plaster. Er planlægning af forandringer en smagssag – afhængig af ledelsesgruppens temperament? Eller kan hastigheden dikteres af udefrakommende faktorer som økonomi, ændret marked eller lignende?

Og måske lige så vigtigt, hvordan tilpasser du så din forandringsledelse til det hurtige træk eller det langsomme lirk?