De 6 mest almindelige undskyldninger for ikke at arbejde med forandringsledelse

– og hvorfor de vil fører til fiasko for projektet

Ledelsen har besluttet sig for at gennemfører et projekt, en forandring eller en ny strategi. De har sat en projektleder og et projektteam på opgaven. I den sammenhæng bliver jeg ofte ringet op af en projektleder, som har hørt om forandringsledelse, og vil bede mig tale med ledelsen om, hvordan jeg kan hjælpe med at få projektet til at blive en succes. Ofte har jeg siddet overfor en ledergruppe som umiddelbart har tænkt ”forandringsledelse, nej tak!”. Her er hvad de siger, og hvorfor de tager fejl.

Ét: Det handler bare om teknologi!
Undskyldning: Det her projekt handler bare om at udvikle og implementere et IT system, slutbrugerne skal ikke gøre noget anderledes. Det er bare et IT system vi ændrer.

Hvorfor de tager fejl: Man er nødt til at acceptere, at IT forandringer i store træk er 10 % teknologi og 90% organisation. IT systemer har altid det formål at skabe resultater til forretningen. Ellers ville det godt nok være et dyrt tidsfordriv. Selv om det blot er en opgradering eller et nyt system, så medfølger optimerede processer, ændrede arbejdsgange, nye typer data der skal tastes eller behandles, for at investeringen i systemet kan tjenes ind igen. Forandringsledelse sikrer at slutbrugerne forstår ændringerne, at de giver mening for dem og i forretningen, og at de bliver forankret i organisationen.

To: Det er mellemlederens ansvar!
Undskyldning: Vi regner med at vores mellemledere er så dygtige, begavede og kompetente, at de selv skal være forandringsledere. De har i forvejen ledelsesansvaret for deres afdelinger og skal derfor også stå for at formidle forandringer så folk ændre sig.

Hvorfor de tager fejl: Det er korrekt, at mellemlederne er afgørende for, at en forandring bliver forankret i en organisation. De er ofte kulturbærere og skal være med til at gøre en forandring relevant og meningsfyldt for deres egen afdeling. Men man kan ikke distribuere hele ansvaret for at en forandring lykkes til mellemlederne. De har ingen chance for individuelt at skabe de nødvendige strategiske koblinger, skabe en fælles historie i virksomheden, tilrettelægge træning eller skabe sponsorkoalitioner i ledergruppen.

Tre: Det er projektlederens ansvar!
Undskyldning: Okay okay, så vi kan ikke forvente at mellemlederne selv kan vide alt om alle forandringsprojekter vi har kørende. Men så er det da projektledernes ansvar at drive forandringen, han/hun er alligevel helt ind i sagerne om projektet.

Hvorfor de tager fejl: Projektlederen er på mange måder et godt bud på en, som kunne drive forandringen. Dog er der to ting som forhindrer, at projektlederen bliver den gode forandringsleder: For det første har han/hun sjældent tid eller fokus når alle de daglige projektopgaver er leveret. For det andet har projektlederen sjældent erfaring med at bedrive involverende kommunikation, facilitere workshops, håndtere følelser af modstand, eller coache ledere til at arbejde konstruktivt med medarbejderne igennem forandringen.

Fire: Det er kun en lille bitte forandring!
Undskyldning: Denne her forandring er kun meget lille og enkel, så der er ingen grund til at skyde gråspurve med kanonen. Det vil bare gøre alle nervøse. Vi laver en intranet posting eller email, så er det alt rigeligt.

Hvorfor de tager fejl: Eller rettere, de tager sikkert ikke fejl, det er nok ikke en stor, kompleks, uforudsigelig forandring, hvis afsenderne siger det. Og forandringsledelse skal naturligvis skaleres, så de tiltag der bliver sat i gang er i overensstemmelse med projektet, og hvad man ønsker at opnå med det. Men mange små forandringer, der ikke håndteres ordentligt, skaber utroligt stor frustration og irritation blandt ledere og medarbejderne som stille og roligt opbygger mistillid og mistro til ledelsen.

Fem: Der er ikke tid, penge, ressourcer!
Undskyldning: Der er ikke penge til at hyre en ekstern forandringsleder, og vi har hverken tid eller ressourcer til at bruge en intern forandringsleder. Vi må klarer os uden.

Hvorfor de tager fejl: Der er jo to svar til det her. Det ene er, at det er nobelt at håbe på det bedste og regne med, at alle gør deres bedste og formår at tilrettelægge en stakeholder engagementsplan, en kommunikationsplan, en læringsplan, og en overordnet strategi for at skabe en bæredygtig forandring. Det lidt mere arrogante svar er; Okay, men I har råd til at håbe på det bedste, og til at kører hele projektet igen om ét år?

Seks: Hvad er det nu forandringsledelse er?
Undskyldning: Det der forandringsledelse, er det ikke noget værre buzz-smart-noget som ikke bringer værdi? Det ved jeg ikke, hvad er, og jeg ved faktisk ikke om jeg tror på det.

Hvorfor de tager fejl:
Forandringsledelse har i høj grad katapulteret sig ind i buzz-word sektoren de sidste år. Men det betyder ikke, at det ikke gør en forskel. Grundlæggende har forandringsledelse det formål at:1) Projektet bliver implementeret i organisationen, 2) medarbejderne bruger løsningen, ændrer adfærd, forstår strategien eller hvad end nu projektet handler om, og at 3) forandringen er forankret og vedvarende efter projektet er slut og forandringslederen er videre til nye projekter.