Så. Nu sidder I her i ledergruppen, og ser på den strategi som I lancerede sidste år. Mellemlederne og medarbejderne har ikke rigtigt taget til sig. Reelt er der ikke sket de forandringer I havde håbet på.
Der har ellers været en del tiltag for at sikre, at mellemlederne blev informeret, og var med på rejsen. Medarbejderne har være til workshops, og er blevet trænet. I har holdt kick offs og haft kommunikationskampagner. I har selv aktivt støttet strategien og været rollemodeller. Det har alt i alt fuldt lærerbogen af god forandringsledelse og strategiimplementering.
Men her et år senere er der reelt ikke sket en ændring. Det er der tre grunde til. I har overset nogle afgørende elementer.
- Den nye strategi har betydet, at samarbejdet mellem afdelingerne har ændret sig Der er opgaver, som nu falder mellem to stole, hvilket skaber frustration og gør, at medarbejderne holder fast i deres tidligere opgaver. ”Så ved jeg i hvert fald opgaverne bliver løst”
Eller med opgaverne er der også ansvar som har flyttet sig. Det betyder, at nogle afdelinger har fået mandat til at beslutte ting, som tidligere lå hos andre. Det har skabt små magtkampe, og modvilje mod at dele viden - I satte mål for virksomheden i januar, og lancerede strategien i maj. Mellemledere og medarbejderes KPI’er er kontraproduktive Jeres strategi handler om bedre kundeservice, men mellemlederen bliver stadig målt på, hvor mange kald medarbejderne tager pr. time. Så kunderne skal hellere hurtigt ud af røret, end have god service
Eller jeres strategi handler om empowerment af medarbejdere, men I kan faktisk godt lide at være ind i alle detaljer, forventer at tage alle slags operationelle beslutninger. Ingen ved længere, hvem der beslutter hvad - Jeres processer og systemer modarbejder strategien. I har ikke været opmærksomme på dem, og alle fortsætter med at arbejde med dem. Det er jeres skyggearbejde. En opfindsom sjæl i regnskab har bygget et excelark som holder styr på data i kerneprocesserne i jeres virksomhed. Det lever fortsat i bedste velgående. Alle bruger det fortsat, selv om I har implementeret et nyt IT-system
Eller I vil gerne være effektive og hurtige i jeres kundebehandling, men alle jeres processer kræver et utal af mellemleder godkendelser, dobbeltindtastninger og manuelle skridt. Kunderne venter fortsat unødigt længe.
Er det nu gud eller djævlen, som er i detaljen? Jeg kan ikke huske det. Men at lykkedes med en forandring er i hvert fald i detaljen. Ikke at få tænkt jeres samarbejde, mål og skyggearbejde igennem vil betyde, at jeres strategi forvitre og løber ud i sandet.
Gode spørgsmål til jer selv er:
Hvordan vil medarbejderne opleve hverdagen når I er i mål med vores strategi?
Skal I selv ændre adfærd for at kunne komme i mål?
Hvordan kan I sikre, at I understøtter vores strategi med en løsning, som er lettere og bedre at brugere end den tidligere?
Hvordan kan I forhindre, at medarbejderne fortsat arbejder i tidligere systemer?
Betyder jeres strategi, at opgaver eller ansvar flytter sig mellem afdelingerne?
Passer jeres ledere og medarbejderes mål med den nye strategi?