Når projekter forandrer forretningen

Jeg har efter den seneste podcast (se her), gået og spekuleret lidt over, hvordan jeg på en anden måde forklarer hvordan projekter forandrer organisationen. Og hvordan man arbejder med forretningsforberedelse og forandringsparathed, samt de håndtag vi omtalte i podcasten.

For at forklare det skal vi på en lille ekskursion sammen: Lad os tage trappen op til 2. sal og besøge jeres HR-afdeling.

På udflugt til HR

I HR har de en end2end proces som hedder noget lignende ”rekruttering til afskedigelse” (hire to retire/talent aqusition to fire eller noget i den stil). Denne proces består naturligvis af en del skridt, nogle manuelle, nogle systemunderstøttede. Nogle udført af ansættende leder, nogle af HR-afdelingen selv, og nogle af kandidaten og efterfølgende den nye medarbejder.

Jeres HR-afdeling kan se det smarte i at have ét HR-system, i stedet for de gamle tre systemer (et rekrutteringssystem, et HR-administrations system og et lønsystem). Derfor kontakter HR chefen IT, og i samarbejde vælger, køber og udvikler IT-afdelingen en løsning.

IT leverer det fine IT-system til HR, undervejs har alle fået tilstrækkelig og god kommunikation, alle har været til relevant træning og alle interessenter oplever sig hørt. Men først nu – her efter ’go live’ starter problemerne.

Dagen efter go live

For tidligere fik lederne godkendelser pr email fra en medarbejder i HR. Nu ser godkendelser via en auto-genereret email, som nogle gange ryger i spam, eller som forsvinder i bunkerne af emails lederne får, og lederne får ikke tjekket HR-systemet, og derfor ikke lavet godkendelser. Processer går i stå, eller går meget langsomt.

I de gamle systemer var der opgaver, som blev håndteret af systemet. Det har ligget i teamet som tavs viden, og HR-teamet fik ikke sagt det højt til IT undervejs i projektet. Det vil sige, at det ikke blev konfigureret i systemet, og at opgaver derfor ikke bliver fulgt til dørs, eller falder mellem to stole.

Der mangler et par data felter i det nye system, som man bruger til ledelsesrapportering. Disse var unikke for jeres virksomhed, og de kunne ikke oprettes i systemet, så nu er man nødt til at have et excel-ark ved siden af systemet med den nødvendige data. Man er i HR ikke helt sikre på, hvem der ejer dette excel-ark, eller hvem som bør opdatere det.

Ingen har undersøgt om ledelsen kan træffe beslutninger uden den specielle rapport, så man fortsætter så godt man kan med manuelt excel-ark-samkøring.

Og det nye system kan heller ikke oprette præcis den type rapporter, som ledelsen gerne vil se. Så HR må trække flere data-sæt, og manuelt sætte dem sammen.

Okay, men hvad gør du så?

Min pointe er: træning, interessent involvering og kommunikation løser ikke denne slags problemer. Det kan kun løses ved at sikre, at forretningen er parat til forandringen – og ved at anerkende at projekter forandre forretningen. Forretningsparathed skabes med en detaljeret forretningspåvirkningsanalyse (på engelsk vil man kaldet sådan en ‘change impact assessment’), og en konkret plan for hvordan vi kommer i mål med alle de afledte effekter af forandringen, som der altid er ved projekter.

Gevinst realiseringen og dit projekts success kommer til at hænge i en tynd tråd hvis ikke hele end2end processen gennemgås, og alle forstår, hvordan hverdagen ændres, og hvordan man løser de udfordringer som kommer i kølvandet på at ændre processer, IT-systemer, roller/ansvar, og ressourcebehov.

Hey IT projektleder, planlæg din go live

Som den dygtige IT projektleder du garanteret er, har du en grundigt udarbejdet projektplan for dit projekt. Som en vigtig komponent af den, har du en ’go live’ dato. Din ’go live’ dato er hvad hele projektet arbejder henimod, og der er klappet af med styregruppe, dine ledere, dit projektteam og ledergrupperne i de påvirkede afdelinger. Det er egentligt ret godt planlagt.

Men hvad hvis din ’go live’ ikke afhænger af, hvilken dag systemet er færdigt?

Tyvstart

Hvad med at starte med at arbejde med de nye processer, som IT systemet skal understøtte, allerede før systemet er helt oppe at køre? I månederne eller ugerne inden kan dine slutbrugere allerede begynde med at starte op. Det bliver naturligvis ikke den komplette løsning, det bliver papirprocesser og lidt med hiv-og-sving. Men det giver en rigtig god introduktion til hvordan dine slutbrugere skal arbejde fremover.

Salami metoden

Her kunne jeg også have skrevet ’release iterativt’ – start med at udvikle del af system og lad dine slutbrugere arbejde i det. Tilføj derefter mere funktionalitet løbende i et tempo, hvor du kan lade dem blive sultne efter mere, og samtidig undgå at overvælde dem af hele løsningen på én gang. Det kræver naturligvis at du gennemarbejder hvad din første skive salami skal være, så du skaber sult efter mere.

Viral

Denne metode lærte jeg af en marketingchef, som sagde, at virale kampanger aldrig er tilfældige, de er helt planlagte til at se virale ud. I stedet for at tænke på alle dine slutbrugere i en gruppe, så vælg den ene leder som får noget ud af at få systemet, giv ham og hans team adgang før alle andre. Hjælp ham til at kommunikere sin succes til andre. Giv adgang til de medarbejdere som viser speciel interesse. Spred brugen af dit system baseret på dem-som-vil, i stedet for dem-som-skal.

I kan jo også vælge at go live big bang, i bølger, eller involvere slutbrugerne helt fra start i en co-creation proces. Der er ret mange måde at planlægge din ’go live og implementering i organisationen på som skaber større succes.

Stakeholder management – planlæg mindre, drik mere kaffe

Jeg har gået og tænkt en del over stakeholder management, og hvordan vi alle arbejder med det i projekter. Og jeg har tænkt på, hvor mange timer jeg har siddet og udfyldt Excel ark og PowerPoint i mit liv. Jeg tror der er en mere intuitiv og mere intelligent måde at gøre det på.

Du kender sikkert de store Excel ark fyldt med data om jeres projekts stakeholders, de tal I har givet dem for at indikere deres tilslutning til projektet, og de beskrivelser I har lavet af deres nuværende og ønskede fremtidige attitude. Eller den 4×4 matrix I har lavet i PowerPoint, hvor I opregner graden af indflydelse versus interesse på akserne, og med pile tegner, hvor I ønsker at flytte jeres stakeholders hen.

Måske får du rigtig meget ud af det arbejde, fordi det giver dig en objektiv og redelig måde at fremvise fremskridt i jeres stakeholder management. Men jeg vil udfordre dig ved at sige, at det er alt alt for meget arbejde med alt for få resultater.

I stedet skal du gøre 3½ ting anderledes:

  1. Lav en liste med navne på jeres stakeholders – om du gør det på en serviet, på en side af en notesbog, i OneNote er helt op til dig
  2. Bestem hvem der er ansvarlig for hvilke stakeholders – altså hvem holder de forskellige personer/grupper i loopet, inviterer til dem til dialogmøder, spiser frokost med dem, mødes ved kaffemaskinen med dem, sender dem statusrapporterne
  3. Drik kaffe 10 minutter om ugen i teamet og gennemgå jeres lister ogfremskridt

Vi er som mennesker lagt bedre til at huske og udvikle kompleks information om vores kollegaer, chefer, medarbejdere, end Excel ark er. Så snart det er skrevet ned i en celle i Excel eller i PowerPoint, så mister din viden sin relevans og bliver statisk. Hold det i stedet enkelt og accepter, at menneskelige relationer og oplevelser ikke skal skrives ned i Excel eller PowerPoint.

Samtidig skal I også huske den kaffe og snak ugentligt. Og her kommer det halve punkt:

Husk også dem I ikke sympatiserer med, eller dem som ikke støtter jer! Dem har alle nemlig tendens til at udskyde eller glemme.

Skrot dit nyhedsbrev – ingen læser det alligevel

Jeg har aldrig arbejdet for et projekt hvor en projektleder, en mellemleder, en kollega ikke har enten foreslået eller bedt mig om at lave et nyhedsbrev. Og du kan tro kære læser, at jeg har lavet nyhedsbreve. Både enkle samlinger af opdateringer i mails, lange udtømmende beskrivelser, grafisk flotte og sjove nyhedsbreve. Alle de her slags nyhedsbreve har jeg udviklet og arbejdet på – evigt søgende efter nyhedsbrevenes hellige gral: det nyhedsbrev nogen læser.

Der er bare ikke særligt mange, som læser dit nyhedsbrev.

Hver gang jeg har rådgivet kommunikationsfolk, som ikke oplever deres nyhedsbrev har den ønskede effekt, i forhold til den indsats der bliver lagt i dem, beder jeg dem om én lille ting: Nederst i nyhedsbrevet skriv noget lignende: ’Hvis du læser dette nyhedsbrev, så tryk svar og send’. Det er verdens hurtigste test. Du behøver ikke bruge analyseværktøj. Du skal bare tælle dine svar.

Indtil videre, har én af dem jeg har rådgivet, fortsat sit nyhedsbrev.

Så hvad skal du eksempelvis gøre i stedet?

I skal lave en stor visualisering af jeres projekt og plan, og månedligt invitere folk ned til en dialog om projektet
I skal sætte et ugentligt eller månedligt kald op, så alle har mulighed for at ringe ind til en hurtig status og mulighed for at stille spørgsmål
I skal arrangere, at I kommer med på afdelingsmøder
I skal lave et par slides og sende til ledere og mellemledere om jeres projekt, og bede dem tage med på afdelingsmøder
I skal arrangere gå-hjem møder med interessante vinkler på projektet
I skal sætte referencegruppe op med medarbejdere som er interesserede, men ikke har formel indflydelse, og få input og ideer

I skal grundlæggende lave engagerende og inspirerende kommunikation. Skrot de nyhedsbreve som bare er til for at vise ”her sker der noget”, eller ”så så man lige os” – de er kedelige at skrive, og kedelige at læse.

Hvordan 75-20-5 reglen ødelægger jeres nye strategi

I skal implementere en ny strategi i virksomheden, og I fejler. Her er grunden til at I gør det.

Lad os sige du har 100 timer til at gennemfører en forandring og implementerer jeres strategi. Det er naturligvis et fiktivt tal, men det er illustrativt. Årsagen til at I ikke er en succes bunder i 75-20-5-reglen. 75-20-5 reglen siger ledergruppen vil bruge 75 af timerne. Mellemlederne bruger 20 af timerne og medarbejderne bruger 5 af timerne. Lad mig sætte lidt ord på det.

75 – ledergruppen

Jeres ledergruppe bruger en del tid med konsulenter, eller på konferencer eller i bøger med at undersøge hvilken retning, som vil være den bedste for virksomheden fremadrettet. De har over uger eller måneder mange dialoger i ledergruppen, om hvordan en fremtid kan se ud, og hvordan det skal udmøntes i virksomheden. Når ledergruppen er afstemte og klare omkring, hvad de drømmer om og hvordan det skal ske, involverer de mellemlederne.

20 – mellemlederne

Mellemlederne bliver inviteret på heldags strategiseminar med overnatning, hvor de bliver introduceret for den nye strategi, og for mulighed for at diskutere, hvordan de kan støtte op om den. De tager hjem og laver en plan for deres afdeling og præsenterer for ledergruppen.

5 – medarbejderne

Slutteligt bliver medarbejdere informeret på et fælles medarbejdermøde, hvor ledergruppen står sammen, og giver to timers præsentation af, hvordan fremtiden skal se ud, og hvordan medarbejderne skal være med til at gøre virksomheden til en succes. Dernæst bliver medarbejderne indkaldt til afdelingsmøder, hvor mellemlederen oversætter strategien til medarbejderne i deres afdelinger.

To måneder efter sidder ledergruppen og undre sig over, at deres store arbejde reelt har meget lille indflydelse på virksomheden. Samtidig sidder medarbejderne og undre sig over, hvad de skal gøre anderledes, og tænker igen at deres ledergruppe kun har lille indsigt i virkeligheden i virksomheden. Nu sidder medarbejderne frustrerede tilbage og tænker, at de bare fortsætter med det de plejer at gøre.

Hvad I skal gøre næste gang I arbejde med en ny strategi? – her er 4 forskellige bud

 I skal arbejde mod, at fordelingen bliver 60-25-15. Det gør I ved at bruge mindre tid i ledergruppen på, at udarbejde den perfekte strategi, og i stedet skal I åbne tidligere for dialog med mellemledere og medarbejdere som kan give input og forstå forandringerne.
I skal acceptere, at I skal bruge 120 i stedet for 100. Det gør I ved at sætte ekstra tid af til, at både mellemledere og medarbejdere kan reflektere og lave konkrete planer. Gør jer selv tilgængelige for spørgsmål og til at forklarer strategien flere gange.
I skal co-create jeres strategi med mellemledere og medarbejdere. I stedet for at tro, at I alene kan sætte retning og planer, så involver Poul fra salg som viser initiativ, og Hanne fra marketing med de anderledes ideer.
I skal have ambassadører. Hold fast i jeres oprindelige planer, men hold referencegruppemøder med udvalgte mellemledere eller medarbejdere undervejs i strategiarbejdet for at sikre, at I har folk i organisationen som forstår og støtter strategien.

Skal plasteret hives af hurtigt, eller lirkes langsomt?

Inden vi starter, vil jeg lave lidt forventningsafstemning. Denne artikel byder ikke på gode råd eller konkrete ideer. Det er en artikel som skal få dig til at tænke lidt over hastighed og indsats når du planlægger forandringer.

Og nu til artiklen:

Jeg skal have dig med tilbage til din skoletid. Til de små klasser, hvor I spillede fodbold på asfalt og klatrede i træer. Du skal for et øjeblik huske dit styrt og din hudafskrabning, det plaster du fik på af din lærer, og du skal huske da plasteret skulle af igen. Efter det havde siddet på din arm et par dage. Klisteret var gået i forbindelse med hud og hår. Skal plasteret hives af hurtigt, eller lirkes af langsomt?

Skal plasteret lirkes af langsomt, eller skal det have et godt træk og hives af hurtigt?

Hvis man læser Dan Ariely’s ’Predictably Irrational’ så skal man tage plasteret af langsomt, for vores hukommelse husker ikke varigheden af smerten, men er bedre til at huske smertens ”peak”. Dan var som ung udsat for alvorlige kvæstelser, og lå på brandsårsafdelingen i længere tid. Efter hans daglige pinsler med at få skiftet forbindinger, satte han sig for at undersøge smerte. Hvordan vi opfatter smerte i forhold til hvor længe den varer, og hvor intens den er.

Hans sygeplejesker havde under hans indlæggelse taget forbindingerne af hurtigt, ud fra en overbevisning om, at ’så er det overstået’. Du kan nok forestille dig deres overraskelse (og skyldfølelse) da de blev forelagt Dan Arielys forskning, som viste, at en langsommere metode ville have resulteret i, at han oplevelse og huskede smerten som mindre frygtelig.

En af sygeplejerskerne bekendte, at den hurtige tilgang delvist var for deres egen skyld, idet de ikke kunne udholde at se ham lide for længe. Og det er jo tankevækkende når man tænker på forandringer. Hvis jeg groft og med alverdens forbehold oversætter sygeplejerskerne til lederne og Dan til medarbejderne, og behandlingen til en forandring. Skal plasteret så af hurtigt eller langsomt?

Her er to eksempler for at sætte tankerne i gang.

Du står overfor at skulle planlægge en fyringsrunde:

Med en hurtig tilgang: Så sender du en email ud samme morgen, holder fælles medarbejdermøde, som sluttes af med, at alle går til deres afdelinger, hvor deres ledere venter med opsigelserne.

Med en langsom tilgang: Så annoncerer I en kommende nedskæring. Over de kommende måneder skal antallet og personer forhandles på plads. Selve opsigelserne kommer til at være frivilligt baseret eller drypvise opsigelser.

Du står overfor at skulle planlægge en stor turn-around for jeres virksomhed:

Med den hurtige tilgang: I søsætter en del initiativer både i de enkelte funktioner og på tværs af organisationen som kører samtidig, det giver mere kompleksitet og forstyrrelse undervejs, men I kommer også i mål hurtigere.

Med den langsomme tilgang: I søsætter enkelte initiativer i funktionerne og sætter andre på hold, og I venter med de store tværorganisatoriske projekter. Det giver færre forstyrrelser, og bedre tid til medarbejdernes daglige opgaver, men forandringen varer længere og kan miste momentum.

Tilbage til vores plaster… Er planlægning af forandringer en smagssag – afhængig af ledelsesgruppens temperament? Eller kan hastigheden dikteres af udefrakommende faktorer som økonomi, ændret marked eller lignende?

Og måske lige så vigtigt, hvordan tilpasser du så din forandringsledelse til det hurtige træk eller det langsomme lirk?

4 ting du aldrig må gøre, når du skal stå for at implementere jeres strategi

Ledergruppen har betroet dig den vigtige opgave at stå for at planlægge og drive implementeringen af jeres nye strategi. Det er første gang du skal gøre det, og du kan se det åbner en masse muligheder for dig. Det er en ny retning for virksomheden, en som – hvis I gennemfører den – kommer til at gøre en forskel på hvordan I arbejder. Don’t screw it up!

Så her er 4 tip til dig, som skal planlægge og drive implementeringen af jeres nye strategi.

  1. Tro du kan planlægge det hele fra starten

Du kan ikke tage jeres strategi (dokument/præsentation) og gå alene i tænkeboks, og lave den helt store forkromede plan. Det ganske enkelt spild af tid at bruge de uger alene bag din skærm på at lave den perfekte plan. Du skal arbejde sammen med andre, og din plan skal bestå af en konkret plan for de næste 2-4 uger, og en overordnet plan for de næste måneder.

  1. Ikke skal planlægge overhovedet

Men du skal altså planlægge noget. Du kan ikke implementere din strategi ved kun at reagere på, hvad der sker omkring dig. Hvis din tilgang er at tale med ledere og medarbejdere, se hvad de mener og så foreslå initiativer, så vil du altid være på bagkant. Du skal have de store linjer og aktiviteter på plads. På den måde kan du også bedre se, om du er på vej i den rigtige retning.

  1. Skøjte hen over detaljerne

Du skal sætte dig ind i, hvor den nye strategi kommer til at gøre ondt, og hvilken forandringer der er nødvendige. For at sikre, at jeres strategi bliver til mere end varm luft, skal du forstå, hvad det betyder for jeres processer, samarbejde, informationsveje, beslutninger, kvalifikationer og adfærd. Det gør du ved konkret at undersøge og kortlægge alle forandringerne. Når du har gjort det, så tjek din plan, om du har tænkt det hele ind.

  1. Kun tale med dem som er enige med dig

Nu har du lavet en fået dig et overblik og lavet en plan. Måske er I ligefrem gået i gang med at arbejde med strategien. Men så er der Irenes team fra regnskab, og Franks team fra salgsadministration. De er slet ikke med på vognen. Men selv om du får lyst, så skal du ikke ignorere dem, så ignorerer de nemlig også bare dig og jeres strategi – og så kommer du ikke i mål. Inviter dig i stedet selv på kaffe med dem, og lyt til, hvorfor de ikke er så imponerede over strategien. Måske har de set noget du ikke har? Måske skal de have mulighed for at tale med dig om hvad det betyder for dem?

Det var de fire ting. Hvis du arbejder med dem er du allerede godt på vej.

Men der er faktisk en femte – hvis du tænker på 70-20-10 reglen fra mit sidste indlæg.

  1. Du må heller ikke bruge al din tid på ledergruppen

Naturligvis skal du være i tæt kontakt med ledergruppen. Tillid er afgørende for, at du kan arbejde og gøre en forskel. Men lav et lille tjek hver fredag eftermiddag, af de timer og ressourcer du havde til rådighed i ugen, hvor meget blev så brugt på ledergruppen, mellemlederne og medarbejderne? Rammer du 70-20-10 reglen? Så er der stor risiko for at du ikke gør en reel forskel. Og det er tilbage til tegnebrættet.

Hvorfor mellemledere ikke skal lede forandringer

Jeg sad forleden og talte med en tidligere kollega – lad os kalde ham Lasse – som nu arbejder i en virksomhed, der ønsker at arbejde agilt. Lasse var godt frustreret, for planlægning og gennemførsel af forandringen var lagt ud til mellemlederne.

Det betød, at Lasses chef, som ikke rigtigt kunne se fidusen i agile, ikke havde gjort synderligt i den sag. Andre ledere havde sendt deres afdelinger til træning, og nogle var begyndt at arbejde på nye måder og få nye roller.

En ting er jo Lasses frustration med sin chefs langmodighed. Noget andet er, at virksomheden jo ikke bliver mere agil af at lægge det ud til frivillighed og gode intentioner hos mellemlederne.

Så her er 10 indsigelser mod at mellemlederen skal drive forandringer!

Mellemlederen har allerede et job:

De har et slags fuldtidsjob, og opgaver med at drive en forandring kommer ofte nederst på to-do listen
De har ofte ”noget” i klemme – ændret status, mandat, rolle/ansvar, opgaver
De bliver målt på succes af driften, ikke forandringen
Nogle er gode ledere og forandringsledere. Andre er bare ikke, så du får en ujævn indsats
De har ikke altid det fulde billede, og ser ikke strategisk på forandringen

Du misser det centrale:

Forandringen får ikke en samlet kernefortælling og strategisk retning
Du får ikke tydeligt sponsorskab
Timingen kommer ikke til at passe sammen – for der er jo ikke en samlet plan
Større initiativer bliver ikke søsat – for det har mellemlederen ikke budget til
Feedback bliver sporadisk eller ikke eksisterende

Men skal I så gøre?

Nu ville det være rart men én hurtig ting I skal gøre. En silver bullet!

Men jeg kommer til at skuffe dig. Det er hårdt arbejde.

  1. I ledergruppen skal I enten sætte det på agendaen af jeres ledermøder, så I kontinuerligt får talt om, hvordan organisationen bliver påvirket, mål, planer og fremdrift. Eller I skal få hjælp fra en som kan planlægge med jer og få mobiliseret organisationen.
  2. I skal i ledergruppen tydeligt gøre jer til sponsorer for forandringen, og tale med mellemlederne om, hvad de skal og hvordan det skal ske. I skal kommunikere visionen, og tage dialogen om, hvad det betyder for organisationen, ændringer og succes.
  3. I kan sagtens sende jeres mellemledere på kursus i forandringsledelse. Men det ændrer reelt ikke noget ved de 10 indsigelser…

Her er de tre skjulte grunde at forandringer fejler – og de er ikke det du tror

Så. Nu sidder I her i ledergruppen, og ser på den strategi som I lancerede sidste år. Mellemlederne og medarbejderne har ikke rigtigt taget til sig. Reelt er der ikke sket de forandringer I havde håbet på.

Der har ellers været en del tiltag for at sikre, at mellemlederne blev informeret, og var med på rejsen. Medarbejderne har være til workshops, og er blevet trænet. I har holdt kick offs og haft kommunikationskampagner. I har selv aktivt støttet strategien og været rollemodeller. Det har alt i alt fuldt lærerbogen af god forandringsledelse og strategiimplementering.

Men her et år senere er der reelt ikke sket en ændring. Det er der tre grunde til. I har overset nogle afgørende elementer.

  1. Den nye strategi har betydet, at samarbejdet mellem afdelingerne har ændret sig Der er opgaver, som nu falder mellem to stole, hvilket skaber frustration og gør, at medarbejderne holder fast i deres tidligere opgaver. ”Så ved jeg i hvert fald opgaverne bliver løst”
    Eller med opgaverne er der også ansvar som har flyttet sig. Det betyder, at nogle afdelinger har fået mandat til at beslutte ting, som tidligere lå hos andre. Det har skabt små magtkampe, og modvilje mod at dele viden
  2. I satte mål for virksomheden i januar, og lancerede strategien i maj. Mellemledere og medarbejderes KPI’er er kontraproduktive Jeres strategi handler om bedre kundeservice, men mellemlederen bliver stadig målt på, hvor mange kald medarbejderne tager pr. time. Så kunderne skal hellere hurtigt ud af røret, end have god service
    Eller jeres strategi handler om empowerment af medarbejdere, men I kan faktisk godt lide at være ind i alle detaljer, forventer at tage alle slags operationelle beslutninger. Ingen ved længere, hvem der beslutter hvad
  3. Jeres processer og systemer modarbejder strategien. I har ikke været opmærksomme på dem, og alle fortsætter med at arbejde med dem. Det er jeres skyggearbejde. En opfindsom sjæl i regnskab har bygget et excelark som holder styr på data i kerneprocesserne i jeres virksomhed. Det lever fortsat i bedste velgående. Alle bruger det fortsat, selv om I har implementeret et nyt IT-system
    Eller I vil gerne være effektive og hurtige i jeres kundebehandling, men alle jeres processer kræver et utal af mellemleder godkendelser, dobbeltindtastninger og manuelle skridt. Kunderne venter fortsat unødigt længe.

Er det nu gud eller djævlen, som er i detaljen? Jeg kan ikke huske det. Men at lykkedes med en forandring er i hvert fald i detaljen. Ikke at få tænkt jeres samarbejde, mål og skyggearbejde igennem vil betyde, at jeres strategi forvitre og løber ud i sandet.

Gode spørgsmål til jer selv er:

Hvordan vil medarbejderne opleve hverdagen når I er i mål med vores strategi?
Skal I selv ændre adfærd for at kunne komme i mål?
Hvordan kan I sikre, at I understøtter vores strategi med en løsning, som er lettere og bedre at brugere end den tidligere?
Hvordan kan I forhindre, at medarbejderne fortsat arbejder i tidligere systemer?
Betyder jeres strategi, at opgaver eller ansvar flytter sig mellem afdelingerne?
Passer jeres ledere og medarbejderes mål med den nye strategi?

Bryd lydmuren i den interne kommunikation

I podcasten med Louise Koch, hvor vi talte om sustainability og forandringsledelse (du kan høre podcasten her), var vi blandt andet omkring Louises arbejde med at bringe sustainability på agendaen internt i organisationen. Og jeg har siden tænkt en del over hvor svært det er at bryde lydmuren i den interne kommunikation. Og om der er for meget på agendaen i Corporate world?

Når selv en agenda som sustainability skal arbejde hårdt for ikke at blive overset i strømmen af nyheder, projekter, strategier, opdaterede processer og ændringer – hvad skal der så til for at blive set og hørt?

Måske findes svaret i, hvad vi kan lære af ekstern kommunikation. Hvor strømmen er endnu stærkere, og der skal mere til at trænge igennem? Hvad kan vi lære af nyheder, tweets, clickbait, memes, og social media for at komme på agendaen i den interne kommunikation i organisationen?

Jeg har været i bagkataloget, og fremtrukket de ideer, som jeg har haft mest succes med:

Bryd med medierne – gør noget uventet

Ingen læser din lange intranetpost med kedelig overskifter. Med mindre du har kantinemenuen, som i rigtig mange virksomheder har læserrekorden. Du kan også hente inspiration i clickbait overskrifter og vinkle din artikel og overskrift skarpere? Hvilke artikler får højt antal views, hvad handler de om, og hvordan er de skrevet? Kopier det!

Brug jeres data fra jeres intern kommunikations til at finde de overskrifter eller artikler som giver flest klik – kopier/genbrug dem.

Lav en film

Fra Youtube kan du se, at det er acceptabelt, at en film er håndholdt og kun med nogenlunde god belysning. Sæt undertekster på så man kan se din film uden lyd. Køb også en mikrofon så lyden bliver OK til dem, der lytter med.

Du kan få komplekse budskaber ud hurtigere og mere engagerende med film end med tekst.

Kog dine buskaber ned

Du har mulighed for lange tekster på intranettet med faktabokse og sidebars. Men tænk i twitter – kog dit budskab ned til det kortest mulige. Så kan detaljerne og faktaboksene altid komme efter.

På den måde får du selv den mest travle medarbejder til i hvert fald at få dit hovedbudskab læst.

Tænk i billeder

Vi er sociale væsener og vi er visuelle væsener. Når du ser et billede på instragram, som fanger din opmærksomhed, så er det langt mere sandsynligt, at du også læser teksten under billedet.

Tag en masse billeder i dit arbejde: af din arbejdsproces, dine kollegaer (husk lige GDPR og det), dig selv i dit arbejde, jeres produkter – og brug det i kommunikationen.

Og nu over til dig! Hvad gør du ellers for at trænge igennem lydmuren i din organisation? Hvilke tips og ideer har du?

Fem dilemmaer du har, når dit budskab skal ud igennem andre

Denne artikel giver dig ikke nogle svar. Den giver dig derimod et indblik i fem dilemmaer du skal være bevidst om, og tænke godt og grundigt over, når du skal have dit budskab ud igennem andre.

Forestil dig at du har opgaven som central forandringsleder på et projekt startet af hovedkontoret. Du har lavet en kommunikationsplan, du har styr på dine budskaber, din forandringsplan er egentligt klar og for at være helt ærlig – rigtig god. Men du har ikke direkte adgang til din målgruppe. Du skal igennem gate-keepers i form af kommunikationsafdelinger, HR afdelinger, ledere, mellemledere eller opinionsdannere.

Problemet er at dit budskab til organisationen ikke nødvendigvis sælger eller overbeviser din gatekeeper af sig selv. Det er hårdt arbejde at oparbejde og bevarer relationen til en gatekeeper, så dit budskab bliver prioriteret og fokuseret på.

Her er fem dilemmaer du skal have i tankerne når du har en forandring som skal formidles af gatekeepere:

  1. Både gatekeeperen og organisationen skal igennem en forandring.

Du ringer til din gate-keeper og præsenterer et budskab eller en forandring, som han skal være advokat for i sin del af organisationen. Har du tænkt på at denne person, fra han løfter røret til han står på ølkassen, skal nå at forstå, fordøje, og kunne formidle dit budskab? Der er faktisk to budskaber der skal landes, ét til organisationen og ét til din gatekeeper. Din gatekeeper er både modtager og samtidig afsender til organisationen, og kommer indirekte til at stå som med-afsender.

  1. Kulturelle forskelligheder spiser dit kommunikationsmateriale til morgenmad.

Og det er egentligt uagtet om det handler om strategi eller andre typer forandringer, Peter Drucker havde ret. Dit budskabs relevans falder meget let på jorden, fordi målgruppen ikke finder det spiseligt og muligt at integrerer i deres hverdag. Din gatekeeper er nøglen til at hjælpe dig med at omsætte materialet og blive en succes, hvis du involverer hende og lader hende hjælpe dig med det.

  1. Skab fleksibilitet mellem hovedbudskaber og færdigt materiale.

Du har udviklet det færdige materiale som kommunikations- eller forandringsspecialist, men du skal også være åben for at din gate-keeper har behov for at sætte et fingeraftryk enten for hans egen forståelses skyld, eller for at tilrette materialet til den lokale kultur. Du er faktisk nødt til at være meget rummelig og anerkendende omkring de ændringer din gatekeeper laver og istedet fokuserer på at få dine hovedbudskaber ud.

  1. Faciliter forståelse, mobiliser interesse – og følg op.

Du har dog stadig mål du skal nå, og et budskab eller forandring, der skal ud. Det er meget sjældent at du bliver den store succes ved at skrive sure mails til din gatekeepers chef, hvis hun nedprioriterer dig. Og du når ikke disse mål ved at følge op og være koordinator alene. Din generøsitet, facilitering af dialog, og hvordan du skaber engagement er afgørende for at holde interessen ved lige og momentum oppe.

  1. Skab et godt tæt forhold til din gatekeeper, hun er dit svageste led.

Sørg for at din gatekeeper ikke er dit svageste led, som får kæden til at knække, når virkeligheden overhæler dit arbejde, og du bliver nedprioriteret. Find ud af hvem der ellers i organisationen har interesse i, at dit budskab eller forandring kommer ud. Involver dem tilstrækkeligt til, at du kan lade dem støtte dig med at påvirke eller hjælpe din gatekeeper til at holde dampen oppe.

De 6 mest almindelige undskyldninger for ikke at arbejde med forandringsledelse

– og hvorfor de vil fører til fiasko for projektet

Ledelsen har besluttet sig for at gennemfører et projekt, en forandring eller en ny strategi. De har sat en projektleder og et projektteam på opgaven. I den sammenhæng bliver jeg ofte ringet op af en projektleder, som har hørt om forandringsledelse, og vil bede mig tale med ledelsen om, hvordan jeg kan hjælpe med at få projektet til at blive en succes. Ofte har jeg siddet overfor en ledergruppe som umiddelbart har tænkt ”forandringsledelse, nej tak!”. Her er hvad de siger, og hvorfor de tager fejl.

Ét: Det handler bare om teknologi!
Undskyldning: Det her projekt handler bare om at udvikle og implementere et IT system, slutbrugerne skal ikke gøre noget anderledes. Det er bare et IT system vi ændrer.

Hvorfor de tager fejl: Man er nødt til at acceptere, at IT forandringer i store træk er 10 % teknologi og 90% organisation. IT systemer har altid det formål at skabe resultater til forretningen. Ellers ville det godt nok være et dyrt tidsfordriv. Selv om det blot er en opgradering eller et nyt system, så medfølger optimerede processer, ændrede arbejdsgange, nye typer data der skal tastes eller behandles, for at investeringen i systemet kan tjenes ind igen. Forandringsledelse sikrer at slutbrugerne forstår ændringerne, at de giver mening for dem og i forretningen, og at de bliver forankret i organisationen.

To: Det er mellemlederens ansvar!
Undskyldning: Vi regner med at vores mellemledere er så dygtige, begavede og kompetente, at de selv skal være forandringsledere. De har i forvejen ledelsesansvaret for deres afdelinger og skal derfor også stå for at formidle forandringer så folk ændre sig.

Hvorfor de tager fejl: Det er korrekt, at mellemlederne er afgørende for, at en forandring bliver forankret i en organisation. De er ofte kulturbærere og skal være med til at gøre en forandring relevant og meningsfyldt for deres egen afdeling. Men man kan ikke distribuere hele ansvaret for at en forandring lykkes til mellemlederne. De har ingen chance for individuelt at skabe de nødvendige strategiske koblinger, skabe en fælles historie i virksomheden, tilrettelægge træning eller skabe sponsorkoalitioner i ledergruppen.

Tre: Det er projektlederens ansvar!
Undskyldning: Okay okay, så vi kan ikke forvente at mellemlederne selv kan vide alt om alle forandringsprojekter vi har kørende. Men så er det da projektledernes ansvar at drive forandringen, han/hun er alligevel helt ind i sagerne om projektet.

Hvorfor de tager fejl: Projektlederen er på mange måder et godt bud på en, som kunne drive forandringen. Dog er der to ting som forhindrer, at projektlederen bliver den gode forandringsleder: For det første har han/hun sjældent tid eller fokus når alle de daglige projektopgaver er leveret. For det andet har projektlederen sjældent erfaring med at bedrive involverende kommunikation, facilitere workshops, håndtere følelser af modstand, eller coache ledere til at arbejde konstruktivt med medarbejderne igennem forandringen.

Fire: Det er kun en lille bitte forandring!
Undskyldning: Denne her forandring er kun meget lille og enkel, så der er ingen grund til at skyde gråspurve med kanonen. Det vil bare gøre alle nervøse. Vi laver en intranet posting eller email, så er det alt rigeligt.

Hvorfor de tager fejl: Eller rettere, de tager sikkert ikke fejl, det er nok ikke en stor, kompleks, uforudsigelig forandring, hvis afsenderne siger det. Og forandringsledelse skal naturligvis skaleres, så de tiltag der bliver sat i gang er i overensstemmelse med projektet, og hvad man ønsker at opnå med det. Men mange små forandringer, der ikke håndteres ordentligt, skaber utroligt stor frustration og irritation blandt ledere og medarbejderne som stille og roligt opbygger mistillid og mistro til ledelsen.

Fem: Der er ikke tid, penge, ressourcer!
Undskyldning: Der er ikke penge til at hyre en ekstern forandringsleder, og vi har hverken tid eller ressourcer til at bruge en intern forandringsleder. Vi må klarer os uden.

Hvorfor de tager fejl: Der er jo to svar til det her. Det ene er, at det er nobelt at håbe på det bedste og regne med, at alle gør deres bedste og formår at tilrettelægge en stakeholder engagementsplan, en kommunikationsplan, en læringsplan, og en overordnet strategi for at skabe en bæredygtig forandring. Det lidt mere arrogante svar er; Okay, men I har råd til at håbe på det bedste, og til at kører hele projektet igen om ét år?

Seks: Hvad er det nu forandringsledelse er?
Undskyldning: Det der forandringsledelse, er det ikke noget værre buzz-smart-noget som ikke bringer værdi? Det ved jeg ikke, hvad er, og jeg ved faktisk ikke om jeg tror på det.

Hvorfor de tager fejl:
Forandringsledelse har i høj grad katapulteret sig ind i buzz-word sektoren de sidste år. Men det betyder ikke, at det ikke gør en forskel. Grundlæggende har forandringsledelse det formål at:1) Projektet bliver implementeret i organisationen, 2) medarbejderne bruger løsningen, ændrer adfærd, forstår strategien eller hvad end nu projektet handler om, og at 3) forandringen er forankret og vedvarende efter projektet er slut og forandringslederen er videre til nye projekter.

Fem dilemmaer du har, når dit budskab skal ud igennem andre

Denne artikel giver dig ikke nogle svar. Den giver dig derimod et indblik i fem dilemmaer du skal være bevidst om, og tænke godt og grundigt over, når du skal have dit budskab ud igennem andre.

Forestil dig at du har opgaven som central forandringsleder på et projekt startet af hovedkontoret. Du har lavet en kommunikationsplan, du har styr på dine budskaber, din forandringsplan er egentligt klar og for at være helt ærlig – rigtig god. Men du har ikke direkte adgang til din målgruppe. Du skal igennem gate-keepers i form af kommunikationsafdelinger, HR afdelinger, ledere, mellemledere eller opinionsdannere.

Problemet er at dit budskab til organisationen ikke nødvendigvis sælger eller overbeviser din gatekeeper af sig selv. Det er hårdt arbejde at oparbejde og bevarer relationen til en gatekeeper, så dit budskab bliver prioriteret og fokuseret på.

Her er fem dilemmaer du skal have i tankerne når du har en forandring som skal formidles af gatekeepere:

  1. Både gatekeeperen og organisationen skal igennem en forandring.

Du ringer til din gate-keeper og præsenterer et budskab eller en forandring, som han skal være advokat for i sin del af organisationen. Har du tænkt på at denne person, fra han løfter røret til han står på ølkassen, skal nå at forstå, fordøje, og kunne formidle dit budskab? Der er faktisk to budskaber der skal landes, ét til organisationen og ét til din gatekeeper. Din gatekeeper er både modtager og samtidig afsender til organisationen, og kommer indirekte til at stå som med-afsender.

  1. Kulturelle forskelligheder spiser dit kommunikationsmateriale til morgenmad.

Og det er egentligt uagtet om det handler om strategi eller andre typer forandringer, Peter Drucker havde ret. Dit budskabs relevans falder meget let på jorden, fordi målgruppen ikke finder det spiseligt og muligt at integrerer i deres hverdag. Din gatekeeper er nøglen til at hjælpe dig med at omsætte materialet og blive en succes, hvis du involverer hende og lader hende hjælpe dig med det.

  1. Skab fleksibilitet mellem hovedbudskaber og færdigt materiale.

Du har udviklet det færdige materiale som kommunikations- eller forandringsspecialist, men du skal også være åben for at din gate-keeper har behov for at sætte et fingeraftryk enten for hans egen forståelses skyld, eller for at tilrette materialet til den lokale kultur. Du er faktisk nødt til at være meget rummelig og anerkendende omkring de ændringer din gatekeeper laver og istedet fokuserer på at få dine hovedbudskaber ud.

  1. Faciliter forståelse, mobiliser interesse – og følg op.

Du har dog stadig mål du skal nå, og et budskab eller forandring, der skal ud. Det er meget sjældent at du bliver den store succes ved at skrive sure mails til din gatekeepers chef, hvis hun nedprioriterer dig. Og du når ikke disse mål ved at følge op og være koordinator alene. Din generøsitet, facilitering af dialog, og hvordan du skaber engagement er afgørende for at holde interessen ved lige og momentum oppe.

  1. Skab et godt tæt forhold til din gatekeeper, hun er dit svageste led.

Sørg for at din gatekeeper ikke er dit svageste led, som får kæden til at knække, når virkeligheden overhæler dit arbejde, og du bliver nedprioriteret. Find ud af hvem der ellers i organisationen har interesse i, at dit budskab eller forandring kommer ud. Involver dem tilstrækkeligt til, at du kan lade dem støtte dig med at påvirke eller hjælpe din gatekeeper til at holde dampen oppe.

Forandringsledere: De kalder sig det samme, men er slet ikke ens

Facilitatoren
Den første er den form jeg vælger at kalde facilitatoren. Det er ofte en ekstern konsulent, men fastansatte er også set. De er proceskonsulenter eller fødselshjælpere, og hjælper for eksempel en ledergruppe med at blive tydelige på deres strategi, deres implementering af samme, på at sætte relevante KPI’er, være bedre til at håndtere konflikter eller håndtere forskellighed. Der kan være mange flere emner de arbejder med alt efter hvad ledelsen ønsker, og facilitatoren er ekspert på at se menneskelige dynamikker, stille undrende spørgsmål og være nysgerrig.

Du skal bruge facilitatoren til: At få en person ind som kan se på jeres gruppe, proces, mål, vision udefra. Du skal bruge facilitatoren til at hjælpe jer med selv at finde svarende, eller til at igangsætte mange små forandringer i organisationen som kan vokse til noget større.

Korte/lange engagementer: Arbejder med 1-3 dages workshops, enkeltvist eller over flere gange

Interne/eksterne: Både/og. Oftere er det dog eksterne.

Hvad du skal være opmærksom på: de har ofte få specifikke metoder eller værtøjer de arbejder med. Nogle er mere glade for at arbejde med deres specifikke metoder end egentligt at forstå og arbejde med jeres udfordringer. Det betyder at I som gruppe efterfølgende ikke nødvendigvis er kommet længere eller tættere på jeres mål, men I har helt sikkert haft nogle spændende dage.

Underviseren
Den næste form for forandringsleder er den jeg kalder underviseren. Det er ofte også en ekstern konsulent – men interne eks. HR konsulenter, som kan undervise i forandringsledelse er også en mulighed. Underviseren kommer og træner ledere, mellemledere, medarbejder, projektledere eller forretningskonsulenter i at bedrive forandringsledelse eller andre soft skills nødvendige for at støtte og realisere den planlagte forandring. Her bliver de grundlæggende teorier om hvordan man forandre mennesker, teams og organisationer introduceret, grundlæggende værktøj bliver gennemgået og der er nogle øvelser som måske/måske ikke tager udgangspunkt i virksomhedens situation.

Du skal bruge underviseren til: At få ny fælles inspiration til dine mellemledere og projektledere, til at introducerer et fælles sprog om forandringer

Korte/lange engagementer: Arbejder med 1-6 dages kursus fordelt over en måneds tid
Interne/eksterne: Både/og. Oftere er det dog ekstern.


Hvad du skal være opmærksom på: Underviseren har ikke altid særlig meget praktisk erfaring med at drive forandringer, så undervisningen kan have tendens til at blive teoretisk og abstrakt. Desuden står de underviste ofte bagefter og er i tvivl om hvordan de i praktisk – udenfor undervisningslokalet – skal få tid og overskud til at bedrive forandringsledelse. Til gengæld har de underviste haft en god mulighed for at dele viden med hinanden.

Forandringsdriveren
Denne næstesidste form har jeg valgt at kalde forandringsdriveren. Det kan både være en intern og en ekstern konsulent som har til formål at drive en forandring i en virksomhed. Det kan være en lederne i en virksomhed kan se at de selv eller deres mellemledere ikke selv har tiden eller kompetencerne til at skabe en succesfuld forandring, og at de søger hjælp fra en specialist. Forandringsdriveren vil ofte sammen med ledelsen sætte en forandringsstrategi, men vil også være den som har initiativ og ansvar for at få forandringen gennemført, forankret og overdraget til drift i linjen.

Du skal bruge forandringsdriveren til: At tilfører en specialist med nogle kompetencer til dit projekt eller din virksomhed som I ikke selv har.

Korte/lange engagementer: Så længe projektet varer eller I ønsker.


Interne/eksterne: Det kan sagtens være både interne og eksterne


Hvad du skal være opmærksom på: Forandringsdriveren bliver brugt specifikt til at drive en forandring og få implementeret et projekt i organisationen, og er ofte dygtig til netop det. Hvis du ved samme lejlighed ønsker at opkvalificerer dine projektledere eller mellemledere til at håndtere forandringer, skal du huske at sige det til forandringsdriveren så dette også bliver et specifikt mål. Forandringsdriveren er ofte videre til næste projekt (interne eller kunde) når projektet er færdigt og overdragelse af viden er afgørende.

Kommunikatøren
Den allersidste er kommunikatøren. Det er som oftest en intern ansat som er lånt ud af kommunikationsafdelingen til at støtte op om en forandring. Kommunikatøren kommer fra en hverdag af mindre initiativer og daglig drift af nyhedsbreve og intranet, og vil i løbet forandringen have rig mulighed for at give adgang til virksomhedens medier, det siden vil han/hun være skolet i at bygge gode historier op og kunne aktualiserer forandringen i forhold til resten af organisationen.

Du skal bruge underviseren til: Til at have en kommunikationsspecialist til at sikre bred synlighed og få vinklet den gode historie så alle medarbejdere læser med.

Korte/lange engagementer: Vil ofte være med punktvis i projektet da kommunikatøren også har sine almindelige opgaver i kommunikationsafdelingen.


Interne/eksterne: som oftest interne


Hvad du skal være opmærksom på: Kommunikatøren har ofte en evne til at skære ind til kernen og se en sag udefra, men har sjældent stor erfaring med at arbejde med større forandringer eller projektet, og vil mere have fokus på drift eller eventbaseret kommunikation. Derfor ser man ofte kommunikatøren med et lidt plaget blik i øjnene og en rigid og detailorienteret kommunikationsplan på forandringsprojektet, fordi budskaberne ikke altid kan være krystalklare og budskaberne kan ændre sig undervejs.

Samlet set:
Så er der én type der er bedre end de andre? På ingen måde. De har alle deres berettigelse, så længe de bliver brug rigtigt. Og den gode forandringsleder mestrer alle disciplinerne, formår at afbalancere brugen af dem og genkender de organisatoriske udfordringer på et niveau, der gør vedkommende i stand til at sætte ind med de rette værktøjer på det rette tidspunkt.