Hvordan man transformerer sin organisation til agile

Jeg taler i denne udgave af podcasten med Tanja Hesselager om agile transformationer. Det er første podcast ud af to med hende. Denne podcast handler om hvordan hun arbejder med organisationer som gennemgår en agil transformation. Altså forandringen om at begynde at arbejde agilt.

Vi kommer omkring forbløffende mange vejrmetaforer og ikke mindst ting du skal være opmærksom på i dit arbejde med agile.

Hun har tre hovedbudskaber i sit arbejde. At fokusere på den konkrete adfærd, arbejde hele nede på jorden med visionen for det agile, og være modig – eller have modet til at være i frustrationen.

Tanja er Freelance agile consultant and organisational change consultant

Podcast om frivillighed og hvordan man tester en park

Så er endnu et podcast afsnit klar.

I denne udgave af podcasten interviewer jeg Mille Holm om hvordan hun i en områdefornyelse arbejder med frivillige beboere og foreninger til at skaber forandringer.

Interviewet blev til på min nysgerrighed om hvordan Mille arbejder med en så stor og lang forandring uden de strukturer og processer som jeg normalt møder i store virksomheder. Det er der kommet en podcast ud af med mange perspektiver og ideer som kan bruges uanset hvor og hvordan man arbejder med forandringer.

Podcast – Change som innovativ start-up med Cecilie Willer

I denne udgave af Ministry of Change podcasten handler om hvad vi kan hente fra start-ups og innovationsprocesser. Vi kommer omkring hvordan man kan arbejde med Minimal Viable Change og Implement First – Develop Later og adfærdsdesign

Vi taler om hvordan det er at arbejde med corporate start-ups, og hvordan hun arbejder med at binde forandringerne sammen med de forretningsbehov som forandringer opstod ud fra.

Cecilie Willer er Business Psychologist, Change Leader, Corporate Entrepreneur, Innovation & Startup Coach.

Her er de tre skjulte grunde at forandringer fejler – og de er ikke det du tror

Så. Nu sidder I her i ledergruppen, og ser på den strategi som I lancerede sidste år. Mellemlederne og medarbejderne har ikke rigtigt taget til sig. Reelt er der ikke sket de forandringer I havde håbet på.

Der har ellers været en del tiltag for at sikre, at mellemlederne blev informeret, og var med på rejsen. Medarbejderne har være til workshops, og er blevet trænet. I har holdt kick offs og haft kommunikationskampagner. I har selv aktivt støttet strategien og været rollemodeller. Det har alt i alt fuldt lærerbogen af god forandringsledelse og strategiimplementering.

Men her et år senere er der reelt ikke sket en ændring. Det er der tre grunde til. I har overset nogle afgørende elementer.

1. Den nye strategi har betydet, at samarbejdet mellem afdelingerne har ændret sig

  • Der er opgaver, som nu falder mellem to stole, hvilket skaber frustration og gør, at medarbejderne holder fast i deres tidligere opgaver. ”Så ved jeg i hvert fald opgaverne bliver løst”
  • Eller med opgaverne er der også ansvar som har flyttet sig. Det betyder, at nogle afdelinger har fået mandat til at beslutte ting, som tidligere lå hos andre. Det har skabt små magtkampe, og modvilje mod at dele viden

2. I satte mål for virksomheden i januar, og lancerede strategien i maj. Mellemledere og medarbejderes KPI’er er kontraproduktive

  • Jeres strategi handler om bedre kundeservice, men mellemlederen bliver stadig målt på, hvor mange kald medarbejderne tager pr. time. Så kunderne skal hellere hurtigt ud af røret, end have god service
  • Eller jeres strategi handler om empowerment af medarbejdere, men I kan faktisk godt lide at være ind i alle detaljer, forventer at tage alle slags operationelle beslutninger. Ingen ved længere, hvem der beslutter hvad

3. Jeres processer og systemer modarbejder strategien. I har ikke været opmærksomme på dem, og alle fortsætter med at arbejde med dem. Det er jeres skyggearbejde.

  • En opfindsom sjæl i regnskab har bygget et excelark som holder styr på data i kerneprocesserne i jeres virksomhed. Det lever fortsat i bedste velgående. Alle bruger det fortsat, selv om I har implementeret et nyt IT-system
  • Eller I vil gerne være effektive og hurtige i jeres kundebehandling, men alle jeres processer kræver et utal af mellemleder godkendelser, dobbeltindtastninger og manuelle skridt. Kunderne venter fortsat unødigt længe.

Er det nu gud eller djævlen, som er i detaljen? Jeg kan ikke huske det. Men at lykkedes med en forandring er i hvert fald i detaljen. Ikke at få tænkt jeres samarbejde, mål og skyggearbejde igennem vil betyde, at jeres strategi forvitre og løber ud i sandet.

Gode spørgsmål til jer selv er:

  • Hvordan vil medarbejderne opleve hverdagen når I er i mål med vores strategi?
  • Skal I selv ændre adfærd for at kunne komme i mål?
  • Hvordan kan I sikre, at I understøtter vores strategi med en løsning, som er lettere og bedre at brugere end den tidligere?
  • Hvordan kan I forhindre, at medarbejderne fortsat arbejder i tidligere systemer?
  • Betyder jeres strategi, at opgaver eller ansvar flytter sig mellem afdelingerne?
  • Passer jeres ledere og medarbejderes mål med den nye strategi?

Podcast: Diversitet og kultur med Stine Fehmerling

Ministry of Change podcasten handler i denne omgang om hvordan man arbejder med at ændre en virksomhedskultur til at forstå og omfavne global diversitet.

Vi taler om hendes approach til denne forandring, hvilke konkrete tiltag hun gør, og hvilke længerevarende temaer hun arbejder med for at skabe og forankre en forandring

Stine Fehmerling som er Senior Manager Global Inclusion & Diversity & Leadership development at Coloplast har opgaven om at ‘diversificere’ Coloplast.

Skal plasteret hives af hurtigt eller lirkes langsomt?

Inden vi starter, vil jeg lave lidt forventningsafstemning. Denne artikel byder ikke på gode råd eller konkrete ideer. Det er en artikel som skal få dig til at tænke lidt over hastighed og indsats når du planlægger forandringer. Og nu til artiklen.

Jeg skal have dig med tilbage til din skoletid. Til de små klasser, hvor I spillede fodbold på asfalt og klatrede i træer. Du skal for et øjeblik huske dit styrt og din hudafskrabning, det plaster du fik på af din lærer, og du skal huske da plasteret skulle af igen. Efter det havde siddet på din arm et par dage. Klisteret var gået i forbindelse med hud og hår. Skal plasteret hives af hurtigt, eller lirkes af langsomt?

Skal plasteret lirkes af langsomt, eller skal det have et godt træk og hives af hurtigt?

Hvis man læser Dan Ariely’s ’Predictably Irrational’ så skal man tage plasteret af langsomt, for vores hukommelse husker ikke varigheden af smerten, men er bedre til at huske smertens ”peak”. Dan var som ung udsat for alvorlige kvæstelser, og lå på brandsårsafdelingen i længere tid. Efter hans daglige pinsler med at få skiftet forbindinger, satte han sig for at undersøge smerte. Hvordan vi opfatter smerte i forhold til hvor længe den varer, og hvor intens den er.

Hans sygeplejesker havde under hans indlæggelse taget forbindingerne af hurtigt, ud fra en overbevisning om, at ’så er det overstået’. Du kan nok forestille dig deres overraskelse (og skyldfølelse) da de blev forelagt Dan Arielys forskning, som viste, at en langsommere metode ville have resulteret i, at han oplevelse og huskede smerten som mindre frygtelig.

En af sygeplejerskerne bekendte, at den hurtige tilgang delvist var for deres egen skyld, idet de ikke kunne udholde at se ham lide for længe. Og det er jo tankevækkende når man tænker på forandringer. Hvis jeg groft og med alverdens forbehold oversætter sygeplejerskerne til lederne og Dan til medarbejderne, og behandlingen til en forandring. Skal plasteret så af hurtigt eller langsomt?

Her er to eksempler for at sætte tankerne i gang.

Du står overfor at skulle planlægge en fyringsrunde:

Med en hurtig tilgang: Så sender du en email ud samme morgen, holder fælles medarbejdermøde, som sluttes af med, at alle går til deres afdelinger, hvor deres ledere venter med opsigelserne.

Med en langsom tilgang:  Så annoncerer I en kommende nedskæring. Over de kommende måneder skal antallet og personer forhandles på plads. Selve opsigelserne kommer til at være frivilligt baseret eller drypvise opsigelser.

Du står overfor at skulle planlægge en turn-around for jeres virksomhed:

Med den hurtige tilgang: I søsætter en del initiativer både i de enkelte funktioner og på tværs af organisationen som kører samtidig, det giver mere kompleksitet og forstyrrelse undervejs, men I kommer også i mål hurtigere.

Med den langsomme tilgang: I søsætter enkelte initiativer i funktionerne og sætter andre på hold, og I venter med de store tværorganisatoriske projekter. Det giver færre forstyrrelser, og bedre tid til medarbejdernes daglige opgaver, men forandringen varer længere og kan miste momentum.

Tilbage til vores plaster. Er planlægning af forandringer en smagssag – afhængig af ledelsesgruppens temperament? Eller kan hastigheden dikteres af udefrakommende faktorer som økonomi, ændret marked eller lignende?

Og måske lige så vigtigt, hvordan tilpasser du så din forandringsledelse til det hurtige træk eller det langsomme lirk?

Podcast med Thomas Essendrop om uddannelse og implementering af change management & vandfald vs agile

I dette afsnit af Ministry of Change Podcasten kan du høre mit interview med Thomas Essendrop fra Metier.

Vi taler om:

Hvorfor du skal et change management kursus og lade dig certificere, og hvad virksomhederne får ud af at sende jeres medarbejdere på change management kursus. Og vi kommer også omkring hvad de skal gøre ud over at sende folk på kursus for at sikre succes.

Vi taler også om hvad forskellene og lighederne er ved at arbejde med forandringsledelse ved klassiske vandfalds projektmetoder og agile projektmetoder.



4 ting du aldrig må gøre, når du skal stå for at implementere jeres strategi

Ledergruppen har betroet dig den vigtige opgave at stå for at planlægge og drive implementeringen af jeres nye strategi. Det er første gang du skal gøre det, og du kan se det åbner en masse muligheder for dig. Don’t screw it up!

Så her er 4 tip til dig, som skal planlægge og drive implementeringen af jeres nye strategi.

 

1. Tro du kan planlægge det hele fra starten

Du kan ikke tage jeres strategi (dokument/præsentation) og gå alene i tænkeboks, og lave den helt store forkromede plan. Det ganske enkelt spild af tid at bruge de uger alene bag din skærm på at lave den perfekte plan. Du skal arbejde sammen med andre, og din plan skal bestå af en konkret plan for de næste 2-4 uger, og en overordnet plan for de næste måneder.

 

2. Ikke skal planlægge overhovedet

Men du skal altså planlægge noget. Du kan ikke implementere din strategi ved kun at reagere på, hvad der sker omkring dig. Hvis din tilgang er at tale med ledere og medarbejdere, se hvad de mener og så foreslå initiativer, så vil du altid være på bagkant. Du skal have de store linjer og aktiviteter på plads. På den måde kan du også bedre se, om du er på vej i den rigtige retning.

 

3. Skøjte hen over detaljerne

Du skal sætte dig ind i, hvor den nye strategi kommer til at gøre ondt, og hvilken forandringer der er nødvendige. For at sikre, at jeres strategi bliver til mere end varm luft, skal du forstå, hvad det betyder for jeres processer, samarbejde, informationsveje, beslutninger, kvalifikationer og adfærd.

Det gør du ved konkret at undersøge og kortlægge alle forandringerne. Når du har gjort det, så tjek din plan, om du har tænkt det hele ind.

 

4. Kun tale med dem som er enige med dig

Nu har du lavet en fået dig et overblik og lavet en plan. Måske er I ligefrem gået i gang med at arbejde med strategien. Men så er der Irenes team fra regnskab, og Franks team fra salgsadministration. De er slet ikke med på vognen. Men selv om du får lyst, så skal du ikke ignorere dem, så ignorerer de nemlig også bare dig og jeres strategi – og så kommer du ikke i mål. Inviter dig i stedet selv på kaffe med dem, og lyt til, hvorfor de ikke er så imponerede over strategien. Måske har de set noget du ikke har? Måske skal de have mulighed for at tale med dig om hvad det betyder for dem?

Det var de fire ting. Hvis du arbejder med dem er du allerede godt på vej.

Men der er faktisk en femte – hvis du tænker på 70-20-10 reglen fra mit sidste indlæg.

 

5. Du må ikke bruge al din tid på ledergruppen

Naturligvis skal du være i tæt kontakt med ledergruppen, tillid er afgørende for, at du kan arbejde og gøre en forskel. Men lav et lille tjek hver fredag eftermiddag, af de timer og ressourcer du havde til rådighed i ugen, hvor meget blev så brugt på ledergruppen, mellemlederne og medarbejderne? Rammer du 70-20-10 reglen? Så er der stor risiko for at du ikke gør en reel forskel. Og det er tilbage til tegnebrættet.

Ministry of Change podcast – hør introduktionen

Det har været en drøm længe at begynde en podcast om forandringsledelse. Nu har jeg gjort det.

Nedenfor kan du høre en kort introduktion til formatet og formålet med podcasten.

Første episode er allerede indspillet og kommer op i løbet af ugen, og de næste aftaler er i bogen. Jeg glæder mig til at komme igang med at bringe endnu mere indspiration og vinkler på arbejdet med forandringsledelse.

Hvordan 70-20-10 reglen ødelægger jeres nye strategi

I skal implementere en ny strategi i virksomheden og I fejler. Her er grunden til at I gør det.

Lad os sige du har 100 timer til at gennemfører en forandring og implementerer jeres strategi. Det er naturligvis et fiktivt tal, men det er illustrativt. Årsagen til at I ikke er en succes bunder i 70-20-10-reglen. 70-20-10 reglen siger ledergruppen vil bruge 70 af timerne. Mellemlederne bruger 20 af timerne og medarbejderne bruger 10 af timerne. Lad mig sætte lidt ord på det.

 

70 – ledergruppen

Jeres ledergruppe bruger en del tid med konsulenter, eller på konferencer eller i bøger med at undersøge hvilken retning, som vil være den bedste for virksomheden fremadrettet. De har over  uger eller måneder mange dialoger i ledergruppen, om hvordan en fremtid kan se ud, og hvordan det skal udmøntes i virksomheden. Når ledergruppen er afstemte og klare omkring, hvad de drømmer om og hvordan det skal ske, involverer de mellemlederne.

 

20 – mellemlederne

Mellemlederne bliver inviteret på heldags strategiseminar med overnatning, hvor de bliver introduceret for den nye strategi, og for mulighed for at diskutere, hvordan de kan støtte op om den. De tager hjem og laver en plan for deres afdeling og præsenterer for ledergruppen.

 

10 – medarbejderne

Slutteligt bliver medarbejdere informeret på et fælles medarbejdermøde, hvor ledergruppen står sammen, og giver to timers præsentation af, hvordan fremtiden skal se ud, og hvordan medarbejderne skal være med til at gøre virksomheden til en succes. Dernæst bliver medarbejderne indkaldt til afdelingsmøder, hvor mellemlederen oversætter strategien til medarbejderne i deres afdelinger.

 

To måneder efter sidder ledergruppen og undre sig over at deres store arbejde reelt har meget lille indflydelse på virksomheden.  Samtidig sidder medarbejderne og undre sig over, hvad de skal gøre anderledes, og tænker igen at deres ledergruppe kun har lille indsigt i virkeligheden i virksomheden.  Nu sidder medarbejderne frustrerede tilbage og tænker, at de bare fortsætter med det de plejer at gøre.

 

Hvad I skal gøre næste gang I arbejde med en ny strategi? – her er 4 forskellige bud

  • I skal arbejde mod, at fordelingen bliver 60-25-15. Det gør I ved at bruge mindre tid i ledergruppen på, at udarbejde den perfekte strategi, og i stedet skal I åbne tidligere for dialog med mellemledere og medarbejdere som kan give input og forstå forandringerne.
  • I skal acceptere, at I skal bruge 120 i stedet for 100. Det gør I ved at sætte ekstra tid af til, at både mellemledere og medarbejdere kan reflektere og lave konkrete planer. Gør jer selv tilgængelige for spørgsmål og til at forklarer strategien flere gange.
  • I skal co-create jeres strategi med mellemledere og medarbejdere. I stedet for at tro, at I alene kan sætte retning og planer, så involver Poul fra salg som viser initiativ, og Hanne fra marketing med de anderledes ideer.
  • I skal have ambassadører. Hold fast i jeres oprindelige planer, men hold referencegruppemøder med udvalgte mellemledere eller medarbejdere undervejs i strategiarbejdet for at sikre, at I har folk i organisationen som forstår og støtter strategien.