4 ting du aldrig må gøre, når du skal stå for at implementere jeres strategi

Ledergruppen har betroet dig den vigtige opgave at stå for at planlægge og drive implementeringen af jeres nye strategi. Det er første gang du skal gøre det, og du kan se det åbner en masse muligheder for dig. Don’t screw it up!

Så her er 4 tip til dig, som skal planlægge og drive implementeringen af jeres nye strategi.

 

1. Tro du kan planlægge det hele fra starten

Du kan ikke tage jeres strategi (dokument/præsentation) og gå alene i tænkeboks, og lave den helt store forkromede plan. Det ganske enkelt spild af tid at bruge de uger alene bag din skærm på at lave den perfekte plan. Du skal arbejde sammen med andre, og din plan skal bestå af en konkret plan for de næste 2-4 uger, og en overordnet plan for de næste måneder.

 

2. Ikke skal planlægge overhovedet

Men du skal altså planlægge noget. Du kan ikke implementere din strategi ved kun at reagere på, hvad der sker omkring dig. Hvis din tilgang er at tale med ledere og medarbejdere, se hvad de mener og så foreslå initiativer, så vil du altid være på bagkant. Du skal have de store linjer og aktiviteter på plads. På den måde kan du også bedre se, om du er på vej i den rigtige retning.

 

3. Skøjte hen over detaljerne

Du skal sætte dig ind i, hvor den nye strategi kommer til at gøre ondt, og hvilken forandringer der er nødvendige. For at sikre, at jeres strategi bliver til mere end varm luft, skal du forstå, hvad det betyder for jeres processer, samarbejde, informationsveje, beslutninger, kvalifikationer og adfærd.

Det gør du ved konkret at undersøge og kortlægge alle forandringerne. Når du har gjort det, så tjek din plan, om du har tænkt det hele ind.

 

4. Kun tale med dem som er enige med dig

Nu har du lavet en fået dig et overblik og lavet en plan. Måske er I ligefrem gået i gang med at arbejde med strategien. Men så er der Irenes team fra regnskab, og Franks team fra salgsadministration. De er slet ikke med på vognen. Men selv om du får lyst, så skal du ikke ignorere dem, så ignorerer de nemlig også bare dig og jeres strategi – og så kommer du ikke i mål. Inviter dig i stedet selv på kaffe med dem, og lyt til, hvorfor de ikke er så imponerede over strategien. Måske har de set noget du ikke har? Måske skal de have mulighed for at tale med dig om hvad det betyder for dem?

Det var de fire ting. Hvis du arbejder med dem er du allerede godt på vej.

Men der er faktisk en femte – hvis du tænker på 70-20-10 reglen fra mit sidste indlæg.

 

5. Du må ikke bruge al din tid på ledergruppen

Naturligvis skal du være i tæt kontakt med ledergruppen, tillid er afgørende for, at du kan arbejde og gøre en forskel. Men lav et lille tjek hver fredag eftermiddag, af de timer og ressourcer du havde til rådighed i ugen, hvor meget blev så brugt på ledergruppen, mellemlederne og medarbejderne? Rammer du 70-20-10 reglen? Så er der stor risiko for at du ikke gør en reel forskel. Og det er tilbage til tegnebrættet.

Hvordan 70-20-10 reglen ødelægger jeres nye strategi

I skal implementere en ny strategi i virksomheden og I fejler. Her er grunden til at I gør det.

Lad os sige du har 100 timer til at gennemfører en forandring og implementerer jeres strategi. Det er naturligvis et fiktivt tal, men det er illustrativt. Årsagen til at I ikke er en succes bunder i 70-20-10-reglen. 70-20-10 reglen siger ledergruppen vil bruge 70 af timerne. Mellemlederne bruger 20 af timerne og medarbejderne bruger 10 af timerne. Lad mig sætte lidt ord på det.

 

70 – ledergruppen

Jeres ledergruppe bruger en del tid med konsulenter, eller på konferencer eller i bøger med at undersøge hvilken retning, som vil være den bedste for virksomheden fremadrettet. De har over  uger eller måneder mange dialoger i ledergruppen, om hvordan en fremtid kan se ud, og hvordan det skal udmøntes i virksomheden. Når ledergruppen er afstemte og klare omkring, hvad de drømmer om og hvordan det skal ske, involverer de mellemlederne.

 

20 – mellemlederne

Mellemlederne bliver inviteret på heldags strategiseminar med overnatning, hvor de bliver introduceret for den nye strategi, og for mulighed for at diskutere, hvordan de kan støtte op om den. De tager hjem og laver en plan for deres afdeling og præsenterer for ledergruppen.

 

10 – medarbejderne

Slutteligt bliver medarbejdere informeret på et fælles medarbejdermøde, hvor ledergruppen står sammen, og giver to timers præsentation af, hvordan fremtiden skal se ud, og hvordan medarbejderne skal være med til at gøre virksomheden til en succes. Dernæst bliver medarbejderne indkaldt til afdelingsmøder, hvor mellemlederen oversætter strategien til medarbejderne i deres afdelinger.

 

To måneder efter sidder ledergruppen og undre sig over at deres store arbejde reelt har meget lille indflydelse på virksomheden.  Samtidig sidder medarbejderne og undre sig over, hvad de skal gøre anderledes, og tænker igen at deres ledergruppe kun har lille indsigt i virkeligheden i virksomheden.  Nu sidder medarbejderne frustrerede tilbage og tænker, at de bare fortsætter med det de plejer at gøre.

 

Hvad I skal gøre næste gang I arbejde med en ny strategi? – her er 4 forskellige bud

  • I skal arbejde mod, at fordelingen bliver 60-25-15. Det gør I ved at bruge mindre tid i ledergruppen på, at udarbejde den perfekte strategi, og i stedet skal I åbne tidligere for dialog med mellemledere og medarbejdere som kan give input og forstå forandringerne.
  • I skal acceptere, at I skal bruge 120 i stedet for 100. Det gør I ved at sætte ekstra tid af til, at både mellemledere og medarbejdere kan reflektere og lave konkrete planer. Gør jer selv tilgængelige for spørgsmål og til at forklarer strategien flere gange.
  • I skal co-create jeres strategi med mellemledere og medarbejdere. I stedet for at tro, at I alene kan sætte retning og planer, så involver Poul fra salg som viser initiativ, og Hanne fra marketing med de anderledes ideer.
  • I skal have ambassadører. Hold fast i jeres oprindelige planer, men hold referencegruppemøder med udvalgte mellemledere eller medarbejdere undervejs i strategiarbejdet for at sikre, at I har folk i organisationen som forstår og støtter strategien.